Мероприятия по оптимизации затрат на предприятии. Методы снижения затрат в компании и на предприятии без малых жертв. Основные расходы, которые можно сократить

Управление затратами - это область управленческой деятельности, средство достижения предприятием высокого экономического результата.

Оптимизация затрат - это не минимизация затрат, что может привести к сокращению производства, а более эффективное использование ресурсов компании, их экономия и максимизация отдачи от них на всех этапах производственного процесса. Оптимизация затрат позволит сократить издержки, повысить доходы, тем самым увеличить эффективность своего бизнеса, найти скрытые резервы компании.

Решение по оптимизации затрат может находиться в следующих направлениях:

Прямое снижение издержек производства за счет поиска внутренних ресурсов (например, сокращение управленческих расходов и штатов, снижение материальных затрат, повышение производительности труда и т.п.).

• 1. Относительное снижение издержек производства (главным образом в части условно-постоянных затрат) за счет увеличения объемов производства продукции. При этом на единицу готовой продукции будут затрачиваться существенно меньшие средства.
• 2. Проведение грамотных маркетинговых исследований для формирования конкурентоспособных предложений с целью стимулирования повышения объема закупок постоянными клиентами и привлечения новых покупателей.

Управление затратами на предприятии должно быть не бюджетным или автоматическим, когда выделяются статьи и доводятся лимиты, а «ручным», когда изучается целесообразность каждого платежа, эффективность всех издержек по отдельности. Управление затратами должно соизмерять тактические потребности и стратегические задачи, находя между ними золотую середину.

Рассмотрим возможные пути оптимизации затрат в ООО «Континент».

Поскольку наибольший удельный вес в доходах от основной деятельности занимают доходы от регулярных грузоперевозках, за счет данных доходов и нужно увеличивать выручку от продажи, но не путем роста цен на перевозки, а путем роста объемов перевозок. Постоянный рост объемов перевозок необходимо обеспечивать за счет привлечения клиентов, пополнения парка новыми автомобилями воздушными судами, увеличения количества маршрутов, что соответственно приведет к увеличению грузоперевозок.

Увеличение объемов продаж предполагает использование маркетинговых стратегий. С этой целью стоит рассмотреть расходы на маркетинг и рекламу. До некоторого времени реклама у компании отсутствовала вообще, что привело к тактическим и стратегическим потерям и некоторое время оказывало негативное влияние на продажи.

ООО «Континент» - национальный российский перевозчик, внутри страны у компании огромный потенциал для развития, поэтому в большей степени, компания должна уделить внимание развитию на внутреннем рынке.

Соответственно, приоритетное значение должны получить мероприятиям по продвижению бренда ООО «Континент» внутри страны. Грамотная рекламная кампания приведет к росту продаж.

Rпрод план. = 66.834.704 / 104.071.404 * 100% = 64,2%

Помимо традиционных форм рекламной активности требуется увеличение расходов на интернет-маркетинг, и как цель - увеличение доли заключения постоянных договоров ООО «Континент». Сайт - это отличный бизнес-инструмент, а создание сайта преследует собой четыре цели: укрепление общего имиджа предприятия, увеличение рекламной массы, размещение подробной информации о товарах и услугах и привлечение клиентов через всемирную сеть.

Информационные технологии - это один из основных факторов развития бизнеса. Информационные технологии являются надежным партером бизнеса, помогают решать многие актуальные задачи, такие как повышение эффективности организации бизнес-процессов и оптимизация расходов на их сопровождение, управление информацией, использование интеллектуального потенциала сотрудников для развития инноваций. В области информационных технологий в ООО «Континент» в 2015-2016 годах были реализованы важные проекты, которые позволили получить высокий экономический эффект и внесли свой вклад в общее улучшение сервиса компании, что нашло свое отражение в ряде международных рейтингов.

Поэтому, особое внимание стоит уделить расходам по статье «информационные технологии», которые являются стратегическим фактором инновационного развития ведущей российской компании. На данный момент к ключевому направлению развития, которым занимается ООО «Континент», относится внедрение новой системы учета доходов SIRAX. Благодаря оптимизации управления доходами прибыль компании повысится и в тоже время сократятся расходы.

Еще одна статья «информационных технологий», над которой стоит задуматься ООО «Континент» - это введение системы «Банк-клиент» для осуществления расчетов в иностранной валюте. На данный момент платежные поручения создаются в программе SAP ERP, распечатываются на бумажном носителе и доставляются курьером в банки. Ввод системы «Банк-клиент» позволит значительно оптимизировать работу с банками, добиться экономии времени, высвобождения сотрудников и сокращения расходов.

Планируемое снижение расходов в связи с вводом системы «Банк-клиент» с учетом увеличения затрат на приобретение системы составит 2%.

Рассчитаем возможную рентабельность продаж:

Rпрод план. = 64.928.172 / 102.071.404 * 100% = 63,6%

При вводе системы «Банк-клиент» и снижении расходов на 2% возможный рост рентабельности продаж составит 0,2%.

Еще одним направлением оптимизации затрат может быть предоставление скидок на постоянные заказы перевозок. Рассмотрим рейс Уфа - Сочи - Уфа. На данный момент это направление востребовано у заказчиков. Средняя стоимость доставки груза по данному маршруту составляет 107.500 рублей. Если заказчикам предоставить скидку в размере 10%, то в таком случае заказы увеличатся.

В случае увеличения доли продаж путем предоставления скидок и увеличения выручки, возможный рост рентабельности продаж составит 0,3%.

Одна из самых существенных статей себестоимости компании - ГСМ. Стоит рассмотреть пути снижения данных затрат. Основная проблема затрат на ГСМ состоит в постоянном повышении цен.

Во многих аэропортах России работает единственный топливозаправочный комплекс, и авиакомпании не имеют возможности выбора. В таких аэропортах отсутствует регулирование тарифов, и керосин дорожает гораздо быстрее.

В московском авиационном узле речь идет о незначительном росте цен (на 1,5-1,8%). В тоже время, по данным «Аэрофьюэлз-групп», в красноярском аэропорте Емельяново в ближайшие дни топливо подорожает на 8%, в Нижневартовске - на 9%. Топливозаправочные комплексы (ТЗК) аэропортов Челябинска, Перми, Нижнего Новгорода будут продавать керосин на 4,6-4,8% дороже.

Сегодня авиакомпаниям разрешено самим закупать и отдавать на хранение в аэропорты керосин. Поэтому целесообразно рассмотреть вопрос о хранении топлива в некоторых аэропортах. Такой вариант предполагает затраты на хранение, и в некоторых случаях доставку керосина к месту хранения. Но тем не менее, решение данного вопроса приведет к частичной минимизации затрат на заправку.

В аэропорту Уфа воздушные суда ООО «Континент» заправляются авиационным керосином по средней цене 15.000 рублей за тонну. В тоже время средняя цена авиационного керосина в аэропорту Норильска составляет 35.000 рублей за тонну.

Стоимость авиационного керосина в Норильске в «Арктур-Альянс» составляет 27.000 рублей за тонну. Услуги по хранению обойдутся компании в 5.000 рублей за тонну. Таким образом, заправка в Норильске может составить 32.000 рублей за тонну.

В 2016 г. затраты на авиаГСМ составили 7.709.676 тыс. руб. За счет оптимизации затрат на авиаГСМ плановое снижение расходов составит 8%.

Рассчитаем возможную рентабельность продаж:

Rпрод план. = 65.351.478 / 102.071.404 * 100% = 64,0%

В случае снижения расходов на заправку и экономии расходов возможный рост рентабельности продаж составит 0,6%.

Еще одним направлением оптимизации расходов компании может быть сокращение расходов на содержание персонала. Сокращение численности - один из самых распространенных способов быстрого сокращения затрат на персонал.

В случае снижения расходов на содержание персонала возможный рост рентабельности продаж составит 0,4%.

Несмотря на некоторые дополнительные расходы, связанные с компенсационными выплатами при сокращении, этот способ дает быстрый и заметный эффект экономии фонда оплаты труда.

В основной статье расходов - лизинге воздушных судов ставка, по которой рассчитываются платежи по лизингу, является плавающей. Необходимо рассмотреть возможность перевода ставки из плавающей в фиксированную, либо достижением такой договоренности с лизинговой компанией, либо заключением соответствующей сделки с банком. В случае превышения фактического значения над фиксированной ставкой ООО «Континент» избежит излишних расходов на лизинговые платежи.

Кроме того, компания имеет дополнительные резервы для сокращения расходов. К примеру, в июле 2015 г. перевозчик стал спонсором футбольного детского клуба ЦСКА. На это тратится порядка 300 млн. рублей в год, при этом дивиденды составляют лишь 250 млн. рублей. Данные расходы не нужны для компании.

Рассчитаем возможную рентабельность продаж:

Rпрод план. = 64.784.704 / 101.821.405 * 100% = 63,6%

В случае отказа от спонсорства футбольного детского клуба ЦСКА возможный рост рентабельности продаж составит 0,2%.

В планируемом периоде выручка от продажи по сравнению с 2016 г. увеличится на 2.770.715 тыс. руб. и составит 104.842.119 тыс. руб. Темп прироста составит 2,71%. Затраты по плановым данным по сравнению с 2016 г. уменьшатся на 1.930.000 тыс. руб. и составят 35.406.701 тыс. руб. Темп прироста составит -5,17%. Прибыль от продаж в планируемом периоде по сравнению с 2016 г. увеличится на 4.700.715 тыс. руб. Темп прироста составит 7,26%. Планируемый рост показателя рентабельности продаж по сравнению с 2016 г. составит 2,7%.

Анализ является очень важной частью анализа организации. Именно выручка от продаж является целью существования коммерческого предприятия, так как ее положительное значение показывает социальную значимость вложенного в производство труда и материальных ресурсов. Доходы и расходы при рациональном использовании ресурсов, в свою очередь, создают определенные гарантии для дальнейшего существования и развития предприятия. В дальнейшем они будут являться источником формирования бюджетов, стимулом к обновлению выпускаемой продукции, расширению ассортимента услуг.

Заключение

В условиях рыночной экономики целью любого предприятия является получение максимально возможной прибыли. В этих условиях успешно могут осуществлять свою деятельность только те предприятия, которые получают от нее наибольший экономический результат. Поэтому в настоящее время значительно возрастает роль анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятий, основная цель которого - выявление и устранение недостатков в работе предприятия, поиск и вовлечение в производство неиспользованных резервов.

Результативность анализа во многом зависит от его информативной базы. Основным источником информации для осуществления анализа результатов работы предприятия является бухгалтерская отчетность, в частности, бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках.

Анализ бухгалтерской отчетности - это процесс, при помощи которого оценивается прошлое и текущее финансовое положение и результаты деятельности организации. Однако главной целью при этом является оценка финансово-хозяйственной деятельности организации относительно будущих условий хозяйствования.

Делая вывод о проделанной работе, хочется еще раз отметить важность наиболее полного и достоверного изложения информации в бухгалтерской отчетности. Несоблюдение этих требований может привести к негативным последствиям как для самого предприятия, так и для заинтересованных лиц - кредиторов, акционеров, покупателей, поставщиков, и др.

Бухгалтерский учет и формирование бухгалтерской (финансовой) отчетности в России претерпевают в настоящее время все большие изменения, связанные с адаптацией к требованиям международных стандартов бухгалтерского учета. Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность хозяйствующего субъекта финансировать свою деятельность на данный момент времени. Основными показателями для анализа являются: показатели деловой активности, рентабельности, эффективности использования основных фондов, ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости.

На основе проведенного анализа бухгалтерской отчетности ООО «Континент» и выявленных тенденций развития предприятия сделаны следующие выводы:

• 1) Предприятие на конец исследуемого периода имеет чистую прибыль в размере 15575 тыс.руб., что на 901 тыс.руб. или 5,47% меньше прошлогоднего показателя
• 2) Сумма активов баланса выросла на 1,4%
• 3) Основной статьей актива баланса являются запасы, пассива - собственный капитал. Оборачиваемость материальных средств предприятия за исследуемый период повысилась на 6% и составила 406 дней
• 4) Анализ ликвидности и платежеспособности показал, что, несмотря на наличие у организации собственных средств, необходимых для текущей деятельности, предприятие не обладает ликвидностью, и в ближайшее время не сможет погасить свои краткосрочные обязательства.
• 5) Анализ финансовой устойчивости позволяет сделать вывод о финансовой независимости организации, несмотря на то, что организация не имеет достаточного количества активов для покрытия краткосрочной кредиторской задолженности.
• 6) Рентабельность предприятия за исследуемый период снизилась под влиянием снижения суммы процентов к получению и увеличению управленческих, коммерческих и прочих расходов организации, а также увеличению сумм процентов к оплате
• 7) Анализ деловой активности ООО «Континент» позволил сделать выводы о том, что большой срок оборачиваемости материальных средств организации привел к образованию излишнего количества товарных запасов, а низкая скорость оборота собственного капитала говорит о бездействии части собственных средств.
• 8) Анализ показателей использования основных фондов организации также показал увеличение затрат предприятия и снижение эффективности использования основных средств предприятия.

Для повышения результатов работы предприятия и улучшения его финансового состояния руководству ООО «Континент» можно порекомендовать следующее:

• - Увеличение выручки от реализации. Этого возможно добиться за счет проведения рекламной кампании, предоставления покупателям возможности покупать товары в рассрочку, предоставления коммерческих кредитов, а также за счет повышения качества обслуживания покупателей.
• - Сокращение расходов предприятия. Для этого можно порекомендовать такие меры как: поиск поставщиков, предлагающих товары по более низким ценам; увеличения производительности труда офис-менеджеров; усиления контроля за списанием материалов расходных материалов, в частности, на монтаж кондиционеров.
• - Оптимизация денежных потоков предприятия. Этого можно добиться, если сократить разрыв между отгрузкой товара и его оплатой, требованием своевременного погашения дебиторской задолженности, увеличением объема выручки предприятия.
• - Увеличение абсолютной ликвидности баланса. Для этого нужно оптимизировать денежные потоки предприятия, а также своевременно погашать кредиторскую задолженность и задолженность по налогам.

Необратимые изменения всех сфер окружающей среды оказывают влияние на конкретные предприятия, и для того чтобы развиваться, руководителю необходимо принимать и реализовывать хозяйственные решения. Принятию управленческих решений предшествует анализ и оценка производственной и финансово-хозяйственной деятельности предприятия, позволяющие выявить основные взаимосвязи и взаимозависимости на предприятии.

Выручка складывается из дохода и расходов, которые приходится нести организации. Именно поэтому уменьшение трат предприятия становится единственным источником получения высокой прибыли. Ошибочная стратегия снижения расходов компании может стать причиной его банкротства. Как сократить расходы предприятия без риска для бизнеса?

Работа организации направлена на получение высокого дохода, из-за чего работники предприятия стараются сократить расходы фирмы. Выполнить подобную процедуру проблематично, так как это может повлиять на качество работы персонала и организации в целом. Снижение денежных расходов может реализовываться в нескольких направлениях. Главным образом, это может быть снижение внеоперационных и операционных трат, оказывающее главное влияние на себестоимость товара. В роли таких расходов выступают расходы на управление, производство товара и т. п.

Как не допустить лишних затрат

1. Компания должна уметь работать с прибылью и как можно быстрее избавиться от дебиторской задолженности.
2. Если не удаётся полностью исключить производственные затраты, следует пересмотреть систему планирования.
3. Повысить качество, уменьшая производство продукции с дефектами и браком.
4. Правильно спланировать способы перемещения материалов и расположение технологического оборудования. Часто, чтобы совершить определённую операцию, рабочему приходиться ехать на другой конец города, а предприятие несёт новые расходы.
5. Компании стоит иметь дело только с «живым» товаром, и не оставлять его про запас, который может лишь «омертвить» деятельность предприятия.
6. Чтобы сократить расходы, нужно избегать излишних технологий обработки. Иными словами, предприятие тратит лишние деньги на производство невостребованных характеристик.
7. Нельзя допускать периодов простоя и ожидания, которые могут быть вызваны по вине поставщиков , поломкой оборудования и просчётов в планировании загрузки производственных мощностей.
8. Не стоит увлекаться кредитами. Предпринимателям необходимо давать прогнозы своему будущему и постоянно следить за ростом капитала. Поступление прибыли может варьироваться время от времени из-за чего могут появиться кассовые разрывы. В любом случае банк будет требовать оплачивать долг по полному тарифу, а это может нанести серьёзный удар по финансовому положению предприятия.
9. Если компания оформит лицензию на товар, это сможет значительно сократить денежные потери.

Чтобы снизить расходы, предприниматели предпочитают изменять внереализованные расходы, которые относятся к дополнительным, так как они не имеют никакого отношения к работе фирмы. Экономия на качестве может существенно понизить спрос на товар. А если ограничить траты на развитие и прогресс компании, со временем продукт рискует стать невостребованным.

Способы уменьшения расходов

Можно выделить 3 главных способа уменьшения расходов компании, затрагивающих разные сферы деятельности.

Экономия на аренде. Сначала организация может снизить траты на различные лизинговые и арендные выплаты посторонним организациям и частным представителям за использование техники или недвижимости. Выгоднее приобрести всё необходимое, чем вносить ежемесячную оплату за то, что никогда не станет личным имуществом. Подбирать помещение нужно так, чтобы не оставалось много свободного пространства, за которое придётся платить деньги.

Экономия на оплате труда. Некоторые организации нанимают в штат большое количество персонала, или же их часть просто не может справиться со своими обязанностями. Таких работников следует выявить и отстранить от работы. Изменение способов выплаты заработной платы также сможет повысить доход. К примеру, персонал не заинтересован в эффективности работы, когда получает оклад. Если компания предложит им сдельную оплату, их амбиции по привлечению новых клиентов возрастут, а заработок увеличится, и вслед за этим доход компании начнёт возрастать. Изменить можно и количество рабочих часов, если нет необходимости в том, чтобы персонал присутствовал на рабочем месте полный день.

Экономия на налогах. Также оптимизация расходов предприятия зависит от уровня налогов. Специально для предпринимателей правительство разработало серию различных льготных программ для ведения производства, которые могут помочь в бизнесе. Но здесь нужно иметь особый подход и действовать только в рамках законодательства.

В роли отдельного направления экономии можно выделить специализацию и реорганизацию компании. Способ наиболее продуктивен, если одновременно сократить часть работников. В такой ситуации организационное строение предприятия полностью изменяется.

В современной обстановке экономического роста такие шаги считаются достаточно эффективными приёмами для увеличения финансовой самостоятельности компании.

Оптимизация затрат в кризис неизбежна. Но для начала перечислим объективные признаки кризиса. Ведь он, как известно, может быть просто в головах.

Признаки кризиса:

• Клиенты очень чутко реагируют на скидочные акции
• Наблюдается общий спад продаж у участников рынка
• Снижается в воронках
• Сокращается средний чек
• Покупатели постоянно затягивают с оплатой
• У контрагентов меняются приоритеты в потребностях

Все эти признаки должны присутствовать одновременно, а не по отдельности. Если у вас упал средний чек, то это вовсе не означает, что кризис накрыл всю отрасль. Ищите причину в себе: в скриптах, персонале, , каналах.

Новые возможности

Если все же диагностирован кризис, смотрите веселее. Открываются новые возможности. Чтобы воспользоваться ими, нужно понимать очень простые правила.

1. Кризис является лучшим временем для сокращения расходов. Вы не представляете, сколько всяких нужных «ненужностей» вы делали все это время.

2. Рынок освобождается от неэффективных компаний. При этом их аудитория никуда не девается. И рано или поздно возобновит свое потребление. Просто нужен другой подход.

3. В кризис поставщики становятся сговорчивее. Скидки больше, отсрочки длиннее.

Антикризисные стратегии

К антикризисным стратегиям, которые также в себя включают элементы оптимизации затрат, относятся: переход на новые рынки и ниши, «схлопывание», увеличение объемов и эффективности работы.

1. Переход на новые рынки и ниши. Ниши можно поискать на более низких и более высоких уровнях. Предпочтительнее в кризис занимать ту, которая повыше. В премиальных сегментах всегда все спокойнее, да и затрат меньше. Если специфика бизнеса позволяет можно поискать клиентов за пределами страны бизнеса.

2. Схлопывание. Вот эта стратегия направлена исключительно на оптимизацию затрат. В ее рамках вам следует понять, какие направления приносят прибыль, а какие требуют дополнительных инвестиций. Заморозьте на время все инвестиционные проекты и сосредоточьтесь на самых выскомаржинальных возможностях.

3. Увеличение объемов и эффективности. Чтобы достичь этого, необходимо потратиться на и, правильно настроив ее под себя, автоматизировать большинство процессов. Удвойте нагрузку . В кризис с кадрами проблем меньше. Постоянно следите за конверсией в таких разрезах воронки как продукт, сотрудник, канал, целевая аудитория, территория.

Когда экономическая ситуация складывается не лучшим образом, а перспективы компании выглядят довольно мрачно, большинство руководителей в первую очередь стремятся начать оптимизацию и сократить затраты. Они готовы затянуть пояса потуже и отказаться от всего, без чего их бизнес сможет прожить хотя бы какое-то время.

Но тут стоит действовать крайне осмотрительно. Чтобы оптимизация прошла без плохих последствий, от некоторых затрат и правда можно отказаться совершенно безболезненно, некоторые лучше не трогать, а некоторые расходы - и вовсе надо увеличить.

Задача собственника — перераспределить ресурсы компании. Иначе, как только ситуация улучшится, затраты снова поползут вверх.

Не забывайте, что расходы компании напрямую влияют на прибыль. И чем лучше прошла их оптимизация, тем больше шансов, что вы останетесь с деньгами. Сначала поймите, на что вы тратите свои финансы — . Потом переосмыслите, к чему вы стремитесь — . И далее беритесь за оптимизацию затрат.

Можно выделить 5 направлений, которые нужно развивать, даже если дела у компании совсем плохи.

Экономическая безопасность компании . Каковы бы ни были велики затраты на ликвидацию рисков, аудит и риск-менеджмент, если ваша компания обанкротится, вы потеряете еще больше.

Поощрения . В трудные периоды вашей компании как никогда пригодятся новые идеи относительно оптимизации бизнес-процессов и увеличения эффективности - так что щедро вознаграждайте всех, кто их озвучивает.

Развитие и обновление бизнеса . Несмотря на кризис, деловой мир не стоит на месте - а значит и вам нельзя отставать, если не хотите оказаться за бортом.

Маркетинг . Если вы не планируете свернуть бизнес после того, как экономическая ситуация улучшится, не стоит прекращать исследовать рынок или разрабатывать и внедрять новые продукты. Снижение затрат в этом направлении может дорого вам обойтись в будущем.

Человеческие ресурсы . Что бы ни происходило в компании в кризис, проблемы невозможно будет решить без хороших работников. Не правильно понимать под оптимизацией экономию на зарплатах ключевых сотрудниках, а так же обучении и повышении квалификации персонала.

Результаты опроса показывают, что приоритеты большинства успешных компаний в период кризиса сосредоточены вовсе не на сокращении затрат - 80% респондентов считают, что даже в условиях экономической нестабильности важно развивать компанию и повышать ее эффективность. В этом и заключается главный секрет.

В целом же, при управлении тратами в кризис не следует опираться только на заранее составленный бюджет. Издержки компании требуют «ручной» настройки - изучения целесообразности и эффективности каждой затраты по отдельности. Сконцентрировавшись на оптимизации затрат, стоит соизмерять стратегические цели компании с текущими тактическими потребностями - только так можно найти золотую середину и избежать перерасходов.

В кризис можно не только оптимизировать затраты, но применять различные инструменты «наступательного» характера.

Чат-боты

Чат-бот – виртуальный собеседник, который может выполнять самые разные функции. Внешне это может выглядеть как:

1. ответы на вопросы клиентов;
2. рассылка по темам интересным для потенциальных покупателей;
3. экспресс-консультирование;
4. ответы в рамках постпродажной поддержки.

Глубинная суть чат-бота заключается, однако, в сегментировании лидов и проведение их по разным воронкам в зависимости от заявленной потребности. Кроме того, чат-бот, если и не сможет полностью заменить отдел продаж или отдел поддержки, то однозначно позволит сократить их численность. А это в свою очередь приведет к оптимизации затрат.

Франшиза

Если вы хотите получить эффект от масштаба, то вам нужна сеть. Частично оптимизировать затраты на открытие торговых точек, да еще и заработать на роялти поможет франшиза. При этом нужно учитывать несколько моментов.

1. Продукт. Он должен быть, что называется, в тренде и обладать яркой упаковкой. Желательно, чтобы он относился к такой категории товаров или услуг, которые обладают коротким циклом сделки и потенциалом к росту среднего чека за счет органичных допродаж. Кроме того, своим франчайзи вы должны четко обозначить, кто, где и когда покупает продукт.

2. Поддержка. Она проявляется в форме контроля и анализа показателей франчайзи, их консультирования (можно через мессенджеры), а также организации стимулирующих продажи мероприятий – конкурсов, публикации отчетов о продажах в общих группах или чат-ботах.

3. Инструменты. Обеспечьте франчайзи всеми необходимыми технологическими инструментами, автоматизирующими бизнес и делающими его прозрачным для анализа.

Еще один игрок

Оптимизация затрат в кризис возможна, если вы подключите к продажам руководителя отдела (). Так в вашей команде появится играющий . Кроме того, его участие в закрытие сделок наравне со всей своей командной существенно поднимет авторитет и сделает его настоящим лидером.

В любом случае, наступил кризис или нет, РОП может эффективно руководить подчиненными, если:

• анализирует ошибки менеджеров и помогает исправить;
• корректирует скрипты
• помогает свои подчиненным закрывать «трудных» клиентов;
• постоянно находится в гуще событий и не дистанцируется от процесса продаж.

Что сокращать

Оптимизация затрат не должна навредить бизнесу. Если уволить большую часть менеджеров, то кто будет продавать? Для начала проанализируйте и выделите:

• Основные расходы, необходимые для работы предприятия (зарплата, налоги, закупки и т.д.)
• Важные (коммунальные расходы, оплата офиса, связь)
• Возможные – к ним можно отнести дополнительные социальные программы, льготы для сотрудников
• Заменимые (например, чартерный рейс для руководителя зачастую можно заменить на обычный)

Таким образом, становится ясно, что сокращать расходы по двум первых пунктам чревато сбоями в работе компании. Что касается возможных трат, то в кризис от них надо отказаться, пояснив персоналу, что при стабилизации ситуации будет рассмотрен вопрос о возврате к социальным программам. Соответственно, можно предусмотреть и более экономные варианты в последней статье расходов.

Руководитель предприятия берет отчет, смотрит на статьи расходов и спрашивает, что и где бы еще сократить. Знакомая картина, не правда ли? Как оптимизировать расходы и при этом увеличить прибыль – извечный вопрос бизнеса. Предлагаю обсудить способы оптимизации затрат предприятия.

Оптимизация расходов – это одна из первых обязанностей в должностной инструкции любого финансиста. В то время как одни предприятия борются за снижение издержек на доли процента, другие сходу могли бы сократить расходную часть бюджета на 20% и более, но почему-то не делают этого. Давайте посмотрим, оптимизация затрат – это мода или реальность?

Сокращение или оптимизация расходов

При попытках сократить затраты на этапе верстки годового финансового плана быстро становится понятно, что прямолинейное урезание расходных статей бюджетов не работает. По сокращенным «на бумаге» статьям, скорее всего, при подведении итогов возникнет перерасход. А почему должно быть иначе, если все бизнес-процессы остались без изменений?

С чего начать оптимизацию расходов предприятия

Понятие расхода не привязано к периоду и означает уменьшение стоимости какого-либо актива. Затраты – это только те расходы, которые относятся на финансовый результат данного периода. Ни один расход в производственной деятельности не происходит сам по себе. Каждый потраченный рубль, каждое снижение стоимости активов вызваны каким-то определенным бизнес-процессом. Как бы просто это ни звучало, но это ключевой момент, на котором основаны все эффективные способы управления затратами.

Каждое предприятие можно представить в виде цепочки процессов. В нее поступают какие-то ресурсы, которые, проходя эту последовательность, видоизменяются, приобретая на выходе форму продукции или услуги. При этом каждое звено цепи, это определенная функция, которая для своего выполнения требует определенных ресурсов и имеет свою стоимость.

Исходя из этого понимания, как сокращение затрат, так и их оптимизацию следует начинать с анализа бизнес-процессов. Необходимо выявить их соответствие затратам, а затем решать задачу сокращения затрачиваемых ресурсов и повышения производительности. Именно в этом и состоит настоящая оптимизация расходов на предприятии.

Какой способ группировки затрат больше подойдет для целей оптимизации затрат на предприятии

При оптимизации затрат на предприятии наиболее распространенный подход состоит в группировке затрат по структурным подразделениям организации. Эту модель можно назвать традиционной, в разных вариантах она представляет собой примерно одну и ту же таблицу, с перечнем видов затрат (аренда, зарплата, налоги и т.п.), сгруппированных по отделам предприятия. В зависимости от масштабов деятельности такие таблицы могут быть больше или меньше, могут иметь разную степень детализации и автоматизации, но суть их при этом остается неизменной.

Такой подход к группировке затрат оправдан для подсчета чистой прибыли и оценке вклада в нее каждого подразделения, а также для некоторой базовой аналитики. Но он практически бесполезен для целей оптимизации оптимизация расходов компании, потому что подобная привязка к организационной структуре ничего не сообщает о причинно-следственных связях между расходами и процессами. Она позволяет определить размер затрат, но не дает возможности управлять ими, не дает никакого ответа на вопрос «что делать?».

Другой способ группировки – на постоянные и переменные – лучше, но тоже не достаточно информативен. Усложненные варианты с добавлением условно-постоянных и условно-переменных затрат, даже трудно сказать, что больше, проясняют или запутывают картину.

Группировка для целей оптимизации затрат на предприятии соотносит затраты с вызвавшими их процессами. Внешне она сходна с формой отчета о финансовых результатах и в общем виде выглядит так:

• Входная стоимость сырья, материалов, товаров для перепродажи;
• Производственные затраты;
• Затраты по финансовым операциям;
• Общехозяйственные и административно-управленческие затраты.

Однако несмотря на внешнее сходство принципиальное отличие заключается в способе распределения затрат внутри этих групп – не по организационной структуре, а по однородным функциям.

Пути оптимизации производственных затрат на предприятии

Для оптимизации производственных и некоторых видов административно-управленческих затрат компании хорошо использовать адаптированные под конкретную ситуацию методы функционально-стоимостного анализа. Последовательность действий в общем случае выглядит так:

1. Составить перечень функций, которые выполняются сейчас внутри предприятия.
2. Привести в соответствие каждой функции исполнителя, необходимые затраты труда, времени и других ресурсов.
3. Выявить наиболее дорогостоящие функции.

Это первый, формальный шаг, после идет творческий этап. Здесь нет готовых решений и рецептов конкретных мероприятий, как нет и формализованных алгоритмов, но именно здесь кроется успех оптимизации расходов компании:

• найти способы снижения стоимости самых ресурсозатратных функций;
• выявить и устранить лишние или дублирующие функции;
• найти возможности совместного использования одного ресурса разными функциями.

Если хотя бы часть этих решений будет найдена, можно будет пожинать плоды проведенной оптимизации, перераспределить освободившиеся ресурсы между наиболее эффективными функциями, или направить их на другие направления.

Даже если не получится получить быстрый эффект, проведенная работа в любом случае будет иметь неоценимую значимость для руководства предприятием. Полученная карта функций и их взаимосвязи с затратами позволит целенаправленно распределять ресурсы и сделать систему бюджетов более реалистичной.

Пример из практики

В практической работе методы функционально-стоимостного анализа в своем полном классическом виде могут оказаться неоправданно трудоемкими, зачастую бывает достаточно использовать упрощенные схемы. Рассмотрим их применение на реальном примере.

Акционеры дистрибьюторской компании поставили задачу снижения затрат на 20%. Анализ показал, что одной из наиболее дорогостоящих функций оказалась бесплатная доставка товара покупателям. Когда-то эта функция отсутствовала, товар не развозили, и покупатели получали его на условиях самовывоза. Позднее введение такой услуги стало сильным конкурентным преимуществом, и позволило нарастить клиентскую базу, значительно увеличив свою долю на рынке. Однако затем ситуация изменилась, у конкурентов тоже появилась бесплатная доставка, и теперь уже жесткая конкуренция не давала возможности ни отказаться от этой услуги, ни заложить стоимость доставки в цену продажи. Отдельно оплачивать доставку покупатели тоже не желали, ведь можно сделать заказ у конкурентов, они привезут бесплатно.

Перед нами стояла задача снижения стоимости функции. В ходе анализа мы изучили все факторы, влияющие на ее выполнение:

• география заказов, удаление от центрального склада, длительность доставки;
• время, периодичность, объемы заказов, количество клиентов;
• факторы сезонного роста и снижения спроса;
• процедуры сбора заявок и их формирования на складе;
• географическое расположение складов конкурентов и их условия доставки.

В итоге были найдены и реализованы следующие решения:

• территория деятельности компании (несколько регионов) была условно поделена на зоны исходя из количества клиентов их географической близости и общего объема поставок;
• составлен график доставки с разной периодичностью для разных зон в зависимости от вышеуказанных факторов;
• в несколько точек бесплатная доставка была отменена;
• разработан регламент погрузо-разгрузочных работ, изменен режим работы склада для сокращения общего времени доставки;
• введено время закрытия приема заявок на ближайшую доставку;
• рассчитан и установлен экономически обоснованный размер минимального заказа для бесплатной доставки.

Результатом всех этих мероприятий стало снижение транспортных расходов дистрибьюторской компании на 30%, причем, объемы доставки не только не сократились, но и возросли.

Методы оптимизации накладных расходов компании

Общехозяйственные расходы чаще всего служат выполнению функции обеспечения деятельности предприятия в целом, и не могут быть разложены на составляющие процессы, которые можно было подвергнуть анализу, как было описано выше.

В таких случаях самым разумным способом оптимизации затрат предприятия видится нормирование выбранных относительных и абсолютных показателей, например:

1. Средняя стоимость 1 м 2 офисной площади.
2. Средняя офисная площадь, приходящаяся на одного сотрудника офиса.
3. Средний размер коммунальных услуг на один метр арендуемой площади.
4. Средняя стоимость оборудования одного рабочего места.
5. Средний расход канцелярских и хозяйственных товаров на одного сотрудника.
6. Выручка, приходящаяся на одного сотрудника администрации.
7. Количество клиентов, приходящееся на одного сотрудника администрации (отдела продаж, бухгалтерии и т.п.).
8. Доля заработной платы административного персонала в общем размере ФОТ.

И множество других показателей. Простор для творчества тут безграничен, важно только поддерживать баланс, чтобы погоня за одними показателями не приводила к ухудшению выполнения других функций или подзадач. Чтобы эта схема работала, кроме самой системы коэффициентов нужно:

1. Назначить ответственных сотрудников, которые могут влиять на их величину.
2. Установить значения показателя в качестве КПЭ этих сотрудников.

Конечно, при этом подразумевается, что показатели должны быть реальными и измеримыми, а расчеты – прозрачными и понятными для обеих сторон.

Оптимизация финансовых расходов

В предлагаемой концепции к финансовым отнесены все затраты, связанные с движением денежных средств. Кроме непосредственно банковских услуг сюда входит ряд других затрат, обычно считающихся общехозяйственными или административными. Полный перечень финансовых затрат может быть таким:

1. Расчетно-кассовое обслуживание.
2. Валютные операции и валютный контроль.
3. Проценты по кредитам и займам к уплате.
4. Услуги операторов платежных систем.
5. Услуги небанковских платежных агентов.
6. Эквайринг.
7. Инкассация.
8. Обслуживание фискальных регистраторов и услуги ОФД.
9. Заработная плата кассиров, бухгалтера по расчетному счету, специального должностного лица по соблюдению 115-ФЗ.
10. Некоторые виды налогов и взносов.

На первый взгляд такая группировка может показаться необычной, но в действительности она устанавливает более точное соответствие затрат и функций, чем традиционная классификация.

Несмотря на то, что это затраты одной группы, подходы для их оптимизации требуются разные. Одни из них изначально привязаны в процентном отношении к объему прохождения денежных средств, другие же, наоборот, фиксированы и от оборота никак не зависят. В этих случаях методы оптимизации ограничены поиском наиболее выгодных предложений на рынке аналогичных услуг. Другую часть затрат можно самим поставить в зависимость от денежного оборота через КПЭ, устраняя тем самым непроизводительные расходы.

Сокращение процентов к уплате

Больше всего от проводимой на предприятии финансовой политики зависит величина уплаченных процентов за пользование заемными средствами. Не смотря на то, что стоимость привлеченных ресурсов в большинстве случаев будет близка к среднерыночной, предприятие может влиять на объемы заемных средств и сроки привлечения. Эти два фактора и определяют итоговую эффективность использования внешнего финансирования. Путь к оптимизации этого вида затрат лежит через сокращение длительности финансового цикла.

Финансовым циклом называют процесс перехода денежных средств организации сначала в сырье, материалы или товары для перепродажи, а затем обратный процесс обращения готовой продукции в деньги на расчетных счетах и в кассе. Начальной точкой финансового цикла является оплата поставщику, а конечной – получение оплаты от покупателя. Длительность цикла – время, прошедшее от начала цикла до его завершения – напрямую связана с потребностью в заемных средствах. Чем финансовый цикл дольше, тем больше зависимость предприятия от внешних источников финансирования. Поэтому в общем случае сокращение длительности финансового цикла является целью, достижение которой приведет не только к оптимизации размера платы за пользование займами, но и к повышению эффективности бизнеса в целом.

Резюме

В завершение хочется заострить внимание на том, что значительная и устойчивая оптимизация затрат может произойти только как результат оптимизации бизнес-процессов. Вряд ли получится существенно сократить какой-либо отдельно взятый вид расходов, больше ничего не меняя вокруг. Практически всегда для этого требуется изменение всех связанных с этой функцией процессов. Зато в случае успеха возникает дополнительный прирост эффективности за счет устранения лишних функций, сокращения потребности в ресурсах и их перераспределения. Дальнейшим развитием этой модели будет переход к управлению бизнес-процессами через управление затратами.

Необоснованные и неконтролируемые затраты - одна из наиболее актуальных проблем большинства компаний. Для снижения затрат необходима четкая программа с целым комплексом мероприятий. Один из важнейших этапов - анализ структуры затрат.

Проиллюстрируем эффект от снижения затрат на примере.

Регламент сокращения производственных затрат группы компаний "Альфа"

Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки.

Расходы - это только те затраты, которые участвуют в формировании прибыли определенного периода, а оставшаяся часть затрат капитализируется в активах компании в виде готовой продукции, незавершенного производства, остатков полуфабрикатов для собственного потребления, незавершенных объектов капитального строительства, нематериальных активов и т. п. (упрощенная схема на основе стандартов МСФО представлена на рис. 2). Другими словами, расходы - это уменьшение активов или увеличение обязательств, приводящее к уменьшению капитала, не связанному с распределением прибыли между акционерами.

Выплаты - это движение денежных средств, уплаченных за поставляемые ресурсы. Затраты и выплаты различаются на величину изменения запасов и кредиторской задолженности за рассматриваемый период.

Отметим, что все названные понятия следует разграничивать во избежание ряда ошибок. К примеру, контроль расходов на основании информации из отчета о прибылях и убытках не является . При росте запасов готовой продукции и одновременном снижении продаж расходы по данным компании снижаются, а затраты увеличиваются. Однако менеджеры могут несвоевременно отреагировать на эту неблагоприятную ситуацию.

Смешение же терминов «затраты» и «выплаты» приводит к тому, что руководство предприятия пытается управлять затратами путем ограничения выплат кредиторам. Как правило, это влечет за собой увеличение стоимости ресурсов, используемых в производстве (объем затрат), при сохранении их объема, поскольку придется оплатить не только сами ресурсы, но и коммерческий кредит.

• Управление затратами компании>>

Мероприятия по снижению затрат

Снижение затрат подразумевает целый комплекс мероприятий.

1. Установление связи между системами управления затратами и бюджетного управления.
2. Определение перспективных направлений снижения затрат.
3. Разработка плана мероприятий по снижению затрат.

Рассмотрим каждый из этих этапов более детально.

Опыт зарубежных компаний показывает, что управление затратами эффективно только при его жесткой увязке с системой бюджетирования. При разработке бюджета предприятие ограничивает размер планируемых затрат и тем самым управляет ими. Бюджет компании можно составлять с использованием нормативов затрат (нормирование), а также путем жесткого ограничения затрат структурных подразделений и установления менеджментом компании лимитов (лимитирование). Как показывает практика, оптимальным является сочетание этих методов: лимитирование применяется к тем статьям затрат, для которых не установлены нормы (коммерческие и общехозяйственные расходы и т. д.). Вместе с тем успешно функционируют предприятия, использующие только нормирование или только лимитирование.

• Оправданная экономия. Как безболезненно сократить постоянные затраты

Личный опыт
Андрей Галайда, начальник Управления бюджета АХР компании «Норильский никель»

Планирование затрат предприятия - один из наиболее эффективных инструментов управления ими, но, к сожалению, хорошо забытый. Для прогрессивного развития планы предприятия должны быть реальными, но жесткими.

У нас в компании управление затратами начинается на этапе подачи заявок подразделениями на выделение необходимых денежных средств для выполнения задач, поставленных перед ними. Один из эффективных инструментов - коммерческая экспертиза. Специалисты, владеющие ситуацией на рынке, проводят анализ обоснованности заявки в части соответствия ее стоимости приобретаемым товарам (услугам).

Необходимым условием увязки систем бюджетирования и управления затратами является наличие единого органа управления - бюджетного комитета. Для управления затратами наиболее целесообразно сформировать матричную структуру бюджетного комитета, когда каждая статья затрат контролируется как руководителем бюджетного центра, так и руководителем функционального центра (см. рис. 3). Председателем бюджетного комитета является генеральный директор компании. Это позволяет руководству предприятия участвовать в управлении затратами и, что не менее важно, определять ответственных за использование ресурсов.

Справка
Функциональным центром называется группа статей бюджета, объединенных по функциональному признаку. Руководителем функционального центра является менеджер компании, ответственный за определенную область управления в рамках всего предприятия, например, директор по персоналу отвечает за управление персоналом в рамках всей компании. Руководителями же бюджетных центров (центров финансовой ответственности) являются, как правило, руководители подразделений (например, начальник отдела продаж). Следовательно, затраты по статье «Зарплата специалистов по продажам» контролируются как начальником отдела продаж, так и директором по персоналу. (Справка подготовлена редакцией «Финансовый директор».)

Управление затратами начинается с составления первого варианта бюджета компании. Если этот вариант не устраивает менеджмент компании или собственников, то запланированные статьи бюджета, в том числе и затратные, корректируются.

Личный опыт
Андрей Галайда

При необходимости снижения затрат мы поступаем следующим образом.

Все статьи затрат любого подразделения делим на три группы:

• затраты, не подлежащие пересмотру из-за жестких обязательств со стороны предприятия (заработная плата, заключенные договоры);
• затраты, связанные с обязательствами, которые могут быть пересмотрены (существует возможность расторжения договоров, но могут последовать штрафные санкции);
• затраты, которые могут быть отклонены или отложены на другие периоды без значительного ущерба для предприятия.

Исходя из этой классификации оптимизация затрат происходит путем поэтапного исключения групп затрат: сначала сокращаются затраты из третьей группы, потом из второй и только в крайнем случае из первой. Отметим, что пересмотр затрат первой группы приведет к необходимости структурных изменений: штата, размеров заработной платы и т. д.

Перед руководителями подразделений, как правило, ставится задача выработать комплекс мероприятий, необходимых для снижения затрат до требуемого руководством уровня. Иными словами, они должны ответить на вопрос: что необходимо сделать для того, чтобы затраты не превышали заданную сумму. Как показывает практика, оптимизировать затраты в большинстве случаев можно путем проведения организационных изменений в компании. Однако порой для снижения затрат могут потребоваться и более кардинальные меры: смена оборудования на более производительное, внедрение энергосберегающих технологий и т. д.

Какие подходы к снижению затрат советует применять Елена Митрофанова, руководитель проектов ОФЭР компании IBS, смотрите на видео.

Анализ затрат

Для выявления затрат, которые могут быть сокращены, целесообразно использовать следующие виды анализа (или их сочетание):

• анализ структуры затрат ;
• сравнительный анализ;
• анализ носителей затрат.

Анализ структуры затрат. Для того чтобы проанализировать структуру затрат предприятия, применяют вертикальный, горизонтальный и трендовый анализ. С помощью вертикального анализа определяют структуру затрат: рассчитывают удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия и выделяют наиболее значимые статьи. Так, не стоит ожидать значительной экономии в результате сокращения статьи затрат, составляющей 1% от всех расходов предприятия.

По результатам вертикального анализа составляются диаграммы затрат с указанием доли каждой статьи в общих затратах компании.

В основе горизонтального анализа лежит сравнение каждой позиции по статьям затрат отчетности с предшествующим периодом (месяцем, кварталом, годом), то есть определяются отклонения показателей отчетного или планируемого периода от предшествующего.

После проведения вертикального и горизонтального анализа следует проанализировать тенденции изменения статей затрат, то есть провести трендовый анализ. Он позволяет определить возможные значения показателей в будущем, то есть спрогнозировать значения различных показателей (объем выручки, размер затрат и т. д.) при условии сохранения сложившейся динамики.

Полезная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или перешлите коллегам.

Сравнительный анализ. Этот анализ основан на сопоставлении наиболее значимых показателей компании с аналогичными показателями конкурентов или со среднеотраслевыми показателями. Он позволяет сделать выводы о конкурентоспособности предприятия, а также о наличии резервов снижения затрат. Отметим, что в условиях рынка довольно сложно получить данные о деятельности конкурентов, необходимые для проведения сравнительного анализа. Анализ структуры затрат и сравнительный анализ позволяют определить направления оптимизации затрат. Для принятия конкретных управленческих решений используется методика выявления и анализа носителей затрат.

Выявление и анализ носителей затрат. Носители затрат - это те факторы, которые оказывают непосредственное влияние на сумму затрат по той или иной статье. Все носители затрат можно условно разделить на три группы: конструкция производимого товара (что вы производите), технология производства (как вы производите и реализуете) и управление производством (как вы управляете компанией).

Рассмотрим, какие носители затрат можно выделить в каждой группе (см. табл. 1). Для анализа носителей затрат используют диагностические анкеты (см. пример 1). Их могут разрабатывать как менеджеры, ответственные за разработку мероприятий по снижению затрат, так и сторонние консультанты. Анкетирование проводится среди сотрудников предприятия. Каждое структурное подразделение отвечает на те вопросы, решение которых находится в его компетенции.

Таблица 1. Группировка носителей затрат

Пример

Анкета диагностики носителей затрат (фрагмент)

I. Носители затрат - конструкция и характеристика изделий

Вопросы.

1. Есть ли в конструкции вашей продукции позиции:

• которые можно изъять без ущерба для качества;
• которые можно заменить более дешевыми деталями?

2. Можно ли добиться экономии сырья (электроэнергии, труда) при использовании другой конструкции? Можно ли производить более простой вариант продукции, привлекая меньше сотрудников и используя меньше станков?
3. Можно ли еще больше стандартизировать продукцию?

4. Каков будет эффект от использования новой упрощенной и удешевленной конструкции в отношении:

• удовлетворения запросов потребителей;
• снижения себестоимости;
• качества/стоимости?

5. Что больше ценят покупатели - качество или цену? Проведено ли первичное исследование в подтверждение этому?
6. Все ли отличительные черты продукции (размер, цвет и т. д.) важны?
7. Не имеет ли продукция таких качеств, за которые потребители не желают платить?
8. Соответствует ли положение продукции на рынке ее себестоимости?
9. Какой эффект окажут снижение качества, уменьшение сложности конструкции, рационализация продукции:

• на продажи (то есть на потребителей);
• на затраты;
• на прибыльность?

...
IV. Носитель затрат - масштаб производства

Вопросы.

1. Каков процент использования мощностей в настоящее время?
2. Каковы были бы затраты при полном использовании мощностей?
3. Повлияло бы увеличение масштаба производства на рост конкурентоспособности товара или прибыльность?
4. Можно ли найти новые каналы сбыта, чтобы использовать лишние мощности и получить выгоды от снижения затрат?

В результате анкетирования выявляются те носители затрат, которые используются компанией неэффективно или от которых можно отказаться без ущерба для качества продукции и сокращения объемов реализации.

Итак, с помощью анализа затрат выявлены те из них, которые ежемесячно растут, а также затраты, занимающие основную долю в общих затратах компании, проведено сравнение значимых показателей компании с показателями конкурентов и, наконец, выявлены носители затрат, влияющие на их величину.

План мероприятий по снижению затрат

Следующий шаг - разработка плана мероприятий по снижению затрат.

2. План мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов

План мероприятий по снижению затрат включает следующие положения.

1. Наименование мероприятия.
2. Направленность мероприятия (какая статья затрат будет оптимизирована).
3. Факторы, оказывающие влияние на статью затрат (носители затрат).
4. Суть мероприятия (решение по оптимизации затрат).
5. Стоимость мероприятия.
6. Эффект от проведения мероприятия.
7. Лица, ответственные за выполнение мероприятия.
8. Сроки реализации.

Пример
На основании анализа затрат специалисты ФЭС выявили, что наиболее быстро увеличиваются затраты на персонал, которые при этом составляют существенную долю всех издержек предприятия. Был составлен план мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на оплату труда (см. табл. 2).

Таблица 2. План мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов

1. Наименование мероприятия	«Снижение затрат на оплату труда путем внедрения новой приозводственной линии»
2. Наименование статьи затрат	«Расходы на персонал»
3. Основные факторы затрта. влияющие на статью «Расходы на персонал»
Детализация статьи «Расходы на персонал»	Факторы, влияющие на статью «Расходы на персонал»
	Численность персонала	Ставка	Кол-во сверхурочных часов	Выработа. ед. времени
Оклады	х	х		х
Премии	х			х
Сверхурочные		х	х	х
Социальные выплаты	х
Вознаграждение по итогам года	х	х
4. Суть мероприятия	Внедрение новой производственной линии и за счет этого увеличение выработки, отказ от сверхурочных часов работы и сокращение численности персонала на 20%. Ставка остается неизменной
5. Стоимость мероприятия	Стоимость новой производственной линии и расходы на монтаж составляют 300 тыс. долл. США
6. Эффект от мероприятия	экономия от текущих затрат 600 тыс. долл. США в год. Окупаемость оборудования 5 лет
7. Ответственный за выполнение данного мероприятия	Технический директор Иванов С.П. Директор по персоналу Жаворонкова З.И.
8. Сроки внедрения	Конец II квартала 2003 года

При разработке плана мероприятий по снижению затрат важно правильно назначить ответственных лиц за выполнение каждого мероприятия. Часто приходится сталкиваться с тем, что ответственными за затраты являются экономисты, финансисты и бухгалтеры. Это неверно. Ответственными должны быть менеджеры компании (начальники производственных подразделений, функциональные директора), поскольку только они владеют технологией, управляют производством и другими бизнес-процессами, принимают решения в рамках производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Роль финансово-экономической службы заключается в установлении правил игры: разработке классификаторов и справочников, внедрении управленческого учета и бюджетирования, а также предоставлении менеджерам информации для принятия решений. И самое главное - в затратах и их снижении должен быть заинтересован и участвовать генеральный директор компании - весь процесс должен проходить под его руководством.

В заключение отметим, что недостаточно разработать мероприятия по сокращению затрат. Зачастую нужно преодолеть сопротивление собственных сотрудников, которые считают, что не стоит дополнительно тратить силы еще и на этот процесс. Поэтому важно разработать положения по премированию сотрудников за экономию.

К примеру, на одном из предприятий действует следующая система мотивации персонала. При выполнении разработанных мероприятий и снижении затрат по истечении отчетного периода подразделение получает в свое распоряжение 50% от сэкономленной суммы, при этом часть из полученной в распоряжение суммы идет на развитие (до 60%), а остальная часть используется в качестве материального стимулирования сотрудников.

Личный опыт
Юрий Горлин, начальник управления труда и социальных программ компании «Норильский никель»

В нашей компании применяется ряд систем стимулирования работников, которые должны способствовать проведению мероприятий по оптимизации затрат. Эти системы распространяются как на менеджеров, так и на рабочих.

В качестве примера механизма мотивации работников можно привести порядок формирования и распределения фонда коллективного стимулирования, внедренный в 2003 году. К основным фондообразующим показателям относится соблюдение предусмотренных плановыми заданиями затрат на производство, а также остатков товарно-материальных ценностей. Помимо этого установлены коэффициенты корректировки фонда коллективного стимулирования: за каждый процент снижения затрат по отношению к плановому уровню фонд стимулирования увеличивается.

Таким образом, если в снижении затрат будут заинтересованы и рядовые сотрудники, и топ-менеджеры компании, то управление издержками должно дать положительные результаты.